王興茂：業(yè)務(wù)越多，死得越快？歸核化戰(zhàn)略如何幫企業(yè)打造“持續(xù)增長的護(hù)城河”？
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時(shí)間： 2026-03-02
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摘要：
當(dāng)我們完成了“自我診斷、外部掃描和對標(biāo)診斷”后，就要開始選擇企業(yè)的增長模式，也就是說只有在選擇好“增長模式”之后，才能開始戰(zhàn)略規(guī)劃。今天我們聊聊“核心聚焦型增長”。
在經(jīng)歷了1990年代的多元化狂熱后，全球商業(yè)界逐漸意識到：資源分散的擴(kuò)張往往削弱核心競爭力，而聚焦核心的深耕反而能帶來更持續(xù)的增長。正如克里斯?祖克在《回歸核心：持續(xù)增長的戰(zhàn)略》里強(qiáng)調(diào)："核心業(yè)務(wù)不是企業(yè)的 ' 過去 '，而是定義未來的 ' 根基 '，歸核化不是退縮，而是更精準(zhǔn)的進(jìn)攻。"
選擇核心聚焦型增長，首先必須搞明白兩件事：核心業(yè)務(wù)界定與非核心業(yè)務(wù)剝離
一、核心業(yè)務(wù)的本質(zhì)與 “成長悖論”
核心業(yè)務(wù)的三大特征
正常情況下，一個(gè)企業(yè)都有多個(gè)業(yè)務(wù)，哪個(gè)是核心業(yè)務(wù)?如何判斷?真正的核心業(yè)務(wù)需同時(shí)具備 “客戶心智占有、差異化能力承載、盈利穩(wěn)定性保障” 三大特征，缺一不可：
1.客戶心智的占有者
核心業(yè)務(wù)在目標(biāo)客戶心智中需形成 “條件反射式關(guān)聯(lián)”—— 當(dāng)客戶產(chǎn)生特定需求時(shí)，你的品牌能成為 “第一選擇”。這種心智壁壘比技術(shù)、渠道壁壘更難被打破。
案例：英特爾的 “心智統(tǒng)治”
通過 “Intel Inside” 品牌運(yùn)動(dòng)，英特爾將 “優(yōu)質(zhì)電腦 = 英特爾處理器” 的認(rèn)知植入消費(fèi)者心智。即使 AMD 提供更具價(jià)格優(yōu)勢的芯片，電腦制造商仍優(yōu)先選擇英特爾 —— 因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)主動(dòng)詢問 “是否搭載 Intel 芯片”，這種心智占有使英特爾長期占據(jù)全球處理器市場70%以上份額。
反例：某國產(chǎn)手機(jī)品牌的心智模糊
同時(shí)推出 “高端商務(wù)機(jī)、青春學(xué)生機(jī)、性價(jià)比老人機(jī)”，客戶無法形成清晰認(rèn)知，最終在各細(xì)分市場均被專注品牌(如華為 Mate 系列、小米 Redmi 系列)壓制，核心業(yè)務(wù)份額持續(xù)下滑。
2.差異化能力的承載者
核心業(yè)務(wù)需建立在 “難以復(fù)制的系統(tǒng)性能力” 之上，而非單一技術(shù)或資源。杰弗里?摩爾在《斷層地帶：如何在技術(shù)周期中捕捉機(jī)會(huì)》中特別強(qiáng)調(diào)：“核心業(yè)務(wù)的差異化能力，不僅包括技術(shù)研發(fā)，更包括‘優(yōu)化運(yùn)作’能力 —— 流程效率、成本控制、質(zhì)量穩(wěn)定性等，這些能力需長期積累，構(gòu)成實(shí)質(zhì)性壁壘。”
案例：華為 5G 的能力體系
華為 5G 的競爭力不僅來自芯片設(shè)計(jì)，更包括 “算法優(yōu)化(降低信號損耗)、系統(tǒng)集成(多設(shè)備兼容)、工程交付(快速建網(wǎng))” 的系統(tǒng)性能力。這套能力歷經(jīng) 30 年積累，涉及 10 萬 + 研發(fā)人員、5 萬 + 專利，競爭對手即使突破單一技術(shù)，也難以在短期內(nèi)復(fù)制全套體系。
3.盈利穩(wěn)定性的保障者
核心業(yè)務(wù)應(yīng)是企業(yè) “利潤壓艙石”，具備可預(yù)測的現(xiàn)金流與健康的投資回報(bào)?？死锼?祖克的研究顯示：健康的核心業(yè)務(wù) ROIC(投入資本回報(bào)率)通常比非核心業(yè)務(wù)高 3-5 個(gè)百分點(diǎn)，且波動(dòng)更小。
案例：茅臺的核心業(yè)務(wù)盈利穩(wěn)定性
為什么那么多投資高手選擇購買茅臺的股票?林園與段永平均是貴州茅臺的長期核心投資者，且二者的投資邏輯高度契合 “核心業(yè)務(wù)為利潤壓艙石” 的戰(zhàn)略論斷。茅臺的核心業(yè)務(wù) “高端白酒生產(chǎn)銷售”，多年來毛利率穩(wěn)定在 90% 以上，經(jīng)營性現(xiàn)金流與凈利潤比率始終大于 1.2(行業(yè)平均 0.8)，即使在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)期，核心業(yè)務(wù)營收波動(dòng)也不超過 5%，成為企業(yè)持續(xù)增長的 “安全墊”。
成長的悖論：擴(kuò)張導(dǎo)致虛弱
許多企業(yè)陷入 “為增長而擴(kuò)張，因擴(kuò)張而虛弱” 的循環(huán)，根源在于忽視 “能力與資源的有限性”：
案例：聯(lián)想集團(tuán)的多元化教訓(xùn)
2013 年聯(lián)想 PC 業(yè)務(wù)登頂全球第一后，先后進(jìn)軍手機(jī)、服務(wù)器、云計(jì)算、智能家居等領(lǐng)域。為支撐多業(yè)務(wù)擴(kuò)張，研發(fā)資源被分散(PC 業(yè)務(wù)研發(fā)投入占比從 5% 降至3%)，供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度飆升(SKU 從 1 萬增至 3 萬)，最終導(dǎo)致核心 PC 業(yè)務(wù)競爭力下滑 ——2018 年全球份額被惠普超越，非核心業(yè)務(wù)也因缺乏能力支撐持續(xù)虧損。直到 2020 年啟動(dòng) “回歸核心” 戰(zhàn)略，砍掉智能家居等非核心業(yè)務(wù)，重新聚焦 “PC + 智能設(shè)備”，才實(shí)現(xiàn)營收與利潤雙回升。
悖論本質(zhì)：《回歸核心》指出：“企業(yè)的能力如同水桶，最短的板決定容量。多元化擴(kuò)張相當(dāng)于同時(shí)給多個(gè)水桶加水，最終每個(gè)水桶都裝不滿，甚至因精力分散打翻水桶?！?/span>
二、核心業(yè)務(wù)界定的三維評估框架
科學(xué)界定核心業(yè)務(wù)需通過 “客戶心智、差異化能力、盈利健康度” 三維評估，避免憑經(jīng)驗(yàn)判斷：
維度一：客戶心智定位評估(量化 “認(rèn)知占有率”)
核心是判斷 “品牌在客戶決策中的優(yōu)先級”，需通過可落地的工具量化：
品牌關(guān)聯(lián)度測試(首想率 / 未提示認(rèn)知率)
l方法：隨機(jī)訪談目標(biāo)客戶(樣本量≥500)，提問 “當(dāng)你需要 [某類產(chǎn)品/ 服務(wù)] 時(shí)，首先想到的 3 個(gè)品牌是什么?”“你知道哪些品牌提供 [某類產(chǎn)品 / 服務(wù)]?”
l核心指標(biāo)：首想率(第一個(gè)提到的比例)、未提示認(rèn)知率(不提示品牌能說出的比例)。健康標(biāo)準(zhǔn)：首想率≥30%，未提示認(rèn)知率≥60%。
案例：農(nóng)夫山泉的心智定位
通過 “大自然的搬運(yùn)工” 傳播，農(nóng)夫山泉在天然水品類的首想率：一線城市 62%、二線城市 55%、三線城市48%，遠(yuǎn)超競爭對手(最高 25%)，心智優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為市場份額(連續(xù) 10 年天然水銷量第一)。
2.價(jià)值認(rèn)同度與溢價(jià)意愿
l方法：通過問卷調(diào)研 “你認(rèn)為該品牌比競品的核心優(yōu)勢是什么?”“你愿意為該品牌支付多少溢價(jià)(如 10%/20%)?”
l健康標(biāo)準(zhǔn)：70% 以上客戶能清晰說出品牌核心優(yōu)勢，50% 以上客戶愿意支付 10% 以上溢價(jià)。
反例：某國產(chǎn)奶粉品牌
客戶對其核心優(yōu)勢描述分散(“便宜”“廣告多”“包裝好看”)，僅 20% 客戶愿意支付 5% 以上溢價(jià)，說明心智定位模糊，難以支撐核心業(yè)務(wù)增長。
維度二：差異化能力評估(聚焦 “系統(tǒng)性能力”)
結(jié)合杰弗里?摩爾.《斷層地帶：如何在技術(shù)周期中捕捉機(jī)會(huì)》“優(yōu)化運(yùn)作能力” 邏輯，從 “核心技術(shù)、運(yùn)營效率、組織學(xué)習(xí)” 三個(gè)層次評估：
案例：美的MBS精益體系的能力支撐
美的在核心業(yè)務(wù)“家電制造”中，通過 MBS(美的業(yè)務(wù)系統(tǒng))消除 “過量生產(chǎn)、等待、庫存”等七大浪費(fèi)：
過量生產(chǎn)：通過“以銷定產(chǎn)”，將成品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至28天;
等待浪費(fèi)：優(yōu)化生產(chǎn)線布局，減少工序間等待時(shí)間，生產(chǎn)效率提升25%;
庫存浪費(fèi)：建立“拉動(dòng)式生產(chǎn)”，原材料庫存成本降低30%。
這套運(yùn)營效率能力使美的核心業(yè)務(wù)毛利率比行業(yè)平均高5個(gè)百分點(diǎn)，成為全球家電龍頭。
維度三：盈利健康度評估(判斷 “利潤可持續(xù)性”)
需超越簡單的利潤率，從“盈利質(zhì)量、現(xiàn)金流、增長可持續(xù)性” 三維分析：
盈利質(zhì)量：核心看“主營利潤占比”(排除投資、補(bǔ)貼等非經(jīng)常性收益)，健康標(biāo)準(zhǔn)≥80%;
現(xiàn)金流健康度：經(jīng)營性現(xiàn)金流 / 凈利潤≥1.2(說明利潤有現(xiàn)金支撐，非賬面利潤);
增長可持續(xù)性：有機(jī)增長占比(非并購增長)≥70%，老客戶復(fù)購貢獻(xiàn)≥50%(說明增長依賴核心業(yè)務(wù)自身競爭力，而非外部收購)。
案例：老干媽核心業(yè)務(wù)的盈利健康度
老干媽核心業(yè)務(wù) “辣醬生產(chǎn)銷售”，多年來主營利潤占比 100%(無非經(jīng)常性收益)，經(jīng)營性現(xiàn)金流 / 凈利潤 1.5.有機(jī)增長占比100%，老客戶復(fù)購貢獻(xiàn) 65%，盈利健康度堪稱行業(yè)典范，支撐其 20 年不融資仍實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。
在聊企業(yè)核心聚焦型增長一開始，我就強(qiáng)調(diào)：“”選擇核心聚焦型增長，首先必須搞明白兩件事：核心業(yè)務(wù)界定與非核心業(yè)務(wù)剝離。” 前面我們聊了核心業(yè)務(wù)的界定與評估之事。下面我們要聊一聊“非核心業(yè)務(wù)剝離”。
三、非核心業(yè)務(wù)剝離的決策框架與執(zhí)行路徑
明確核心業(yè)務(wù)后，需科學(xué)處置非核心業(yè)務(wù)，避免 “拖垮核心”?；凇吨厮茉鲩L》的重組理念，建立 “戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度、資源消耗度、獨(dú)立發(fā)展?jié)摿Α?三維決策模型：
(一)三維決策模型與策略選擇
(二)四種剝離執(zhí)行路徑(含實(shí)操要點(diǎn))
戰(zhàn)略出售(適合高關(guān)聯(lián) - 高消耗 / 低關(guān)聯(lián) - 高潛力業(yè)務(wù))
l實(shí)操要點(diǎn)：優(yōu)先尋找 “戰(zhàn)略買家”(能與業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同，出價(jià)更高)，簽訂 “過渡期服務(wù)協(xié)議”(確保剝離后不影響核心業(yè)務(wù))。
案例：IBM出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想
IBM 判斷 PC 業(yè)務(wù) “低關(guān)聯(lián)(核心轉(zhuǎn)向云計(jì)算)- 高消耗”，選擇聯(lián)想作為戰(zhàn)略買家(聯(lián)想能借助IBM 品牌和渠道)，同時(shí)簽訂 5 年 “技術(shù)支持協(xié)議”，既實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值出售，又保障核心業(yè)務(wù)不受影響。
分拆上市(適合低關(guān)聯(lián) - 高潛力業(yè)務(wù))
l實(shí)操要點(diǎn)：梳理業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營能力(財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng))，引入戰(zhàn)略投資者優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，選擇適合的資本市場(如科創(chuàng)板、港股)。
案例：京東物流分拆上市
京東物流與核心電商業(yè)務(wù) “低關(guān)聯(lián) - 高潛力”，分拆前完成獨(dú)立財(cái)務(wù)核算、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)調(diào)整，引入紅杉等戰(zhàn)略投資者，2021 年在港上市，既釋放業(yè)務(wù)價(jià)值，又避免占用電商業(yè)務(wù)資源。
業(yè)務(wù)外包(適合高關(guān)聯(lián) - 高消耗但需保留的業(yè)務(wù))
實(shí)操要點(diǎn)：明確外包范圍(如物流、客服)，選擇 “專業(yè)服務(wù)商”(有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)清晰)，建立 KPI 考核體系(如物流準(zhǔn)時(shí)率、客服滿意度)。
案例：某家電企業(yè)外包客服業(yè)務(wù)
客服業(yè)務(wù) “高關(guān)聯(lián)(影響客戶體驗(yàn))- 高消耗(需大量人力)”，企業(yè)選擇專業(yè)客服公司外包，通過 “30 秒響應(yīng)、95% 問題解決率” 的 KPI 考核，客服成本降低 40%，客戶滿意度反而從 85% 升至 92%。
有序退出(適合低關(guān)聯(lián) - 低潛力業(yè)務(wù))
實(shí)操要點(diǎn)：制定 “退出時(shí)間表”(如6個(gè)月逐步收縮)，優(yōu)先處理資產(chǎn)(如設(shè)備出售、庫存清貨)，妥善安置員工(內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 / 賠償)，避免對核心業(yè)務(wù)造成負(fù)面影響。
案例：某手機(jī)品牌退出功能機(jī)業(yè)務(wù)
功能機(jī)業(yè)務(wù) “低關(guān)聯(lián) - 低潛力”，企業(yè)制定 3 個(gè)月退出計(jì)劃：第1個(gè)月清庫存(折扣促銷)，第2個(gè)月停止采購，第3個(gè)月關(guān)閉生產(chǎn)線，員工優(yōu)先轉(zhuǎn)崗至智能機(jī)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn) “零糾紛、零影響” 退出。
四、歸核化轉(zhuǎn)型的組織與領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)
歸核化不僅是業(yè)務(wù)調(diào)整，更是組織認(rèn)知與利益的重構(gòu)，需應(yīng)對三大核心挑戰(zhàn)：
情感依戀與認(rèn)知慣性
問題：管理層對 “親手打造的非核心業(yè)務(wù)” 有情感依戀，員工擔(dān)心崗位變動(dòng)，抵觸轉(zhuǎn)型。
對策：建立 “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策”(用三維評估數(shù)據(jù)證明非核心業(yè)務(wù)的拖累)，高層帶頭 “講故事”(如華為 “砍掉非核心業(yè)務(wù)，聚焦主航道” 的案例)，開展員工溝通會(huì)解答疑慮。
權(quán)力結(jié)構(gòu)與利益調(diào)整
問題：非核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)心權(quán)力流失，核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)擔(dān)心資源分配變化，形成阻力。
對策：設(shè)計(jì) “利益補(bǔ)償機(jī)制”(如非核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)任核心業(yè)務(wù)高管)，明確 “核心業(yè)務(wù)資源傾斜政策”(如研發(fā)預(yù)算優(yōu)先分配)，高層親自牽頭轉(zhuǎn)型小組，打破部門壁壘。
能力斷層與執(zhí)行偏差
問題：組織習(xí)慣了 “多元化運(yùn)作”，缺乏核心業(yè)務(wù)所需的 “深度運(yùn)營能力”，轉(zhuǎn)型執(zhí)行易走樣。
對策：開展 “核心能力培訓(xùn)”(如精益生產(chǎn)、客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì))，引入外部顧問(如丹納赫精益專家)指導(dǎo)，建立 “轉(zhuǎn)型 KPI”(如核心業(yè)務(wù)營收占比、研發(fā)投入效率)，每月跟蹤進(jìn)展。
有關(guān)企業(yè)“核心聚焦型增長”這個(gè)話題結(jié)束了。感謝您的閱讀與點(diǎn)贊!
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