“發(fā)展老客戶”的又一說法叫“客戶關系管理”。我之所以要用“發(fā)展老客戶”來替代“客戶關系管理”，是因為前者比后者更具方向感和目的性。
在“客戶關系管理”概念下。工業(yè)品企業(yè)的普遍看法和作法是，把客戶分為A、B、C三類，或者A、B、C、D四類。A類客戶的價值最高，B類客戶次之，C類客戶再次。因為不同的客戶對供應商的價值不一樣，供應商對不同的客戶的重視程度和給予客戶的待遇會有一定的區(qū)別。
這看起來是一種很不錯的方法。但問題在于，這種普遍的主要基于銷售額或利潤額（率）來對客戶進行分類的方法，往往存在著虛幻意象并潛藏著營銷風險。
舉例求說明這一點。在深圳有一家印務公司，在2005年以前，它的客戶主要是廣告公司和中小企業(yè)，并且其主要業(yè)務是制作紙質手提袋。2006年，這家印務公司與一家著名家電公司簽訂了長期合約：除了為這個大客戶印制手提袋以，還為這家大客戶的小家電產品印制包裝以及終端促銷所用的POP等。自從這家印務公司接到這家大客戶的訂單以后，它的生產能力就經常顯得不足。由于這家大客戶需求量大，而且利潤比較可觀，這家印務公司便開始恭敬地服侍這個大客戶。在這家印務公司看來，有了這家大客戶，自己的形象一下子高大了起來，有了與這家大客戶合作的經驗和聲譽，它便可以爭取到其他大客戶的訂單。于是，在生產能力吃緊的情況下，為了優(yōu)先滿足這家大客戶（A類客戶）的需求，它經常推遲甚至拒絕為它以前的中小客戶（B類或C類或D類客戶）服務，并且有了這家大客戶做支撐，即便在業(yè)務量并不十分飽和時，它也會向它以前的中小客戶提出漲價要求。然而，僅僅只過了大半年時間，這家印務公司看好的A類客戶便背離了它——客戶公司人事變動，不再向它采購了。這時，它才想起原來支撐它發(fā)展的那些中小客戶對于它生存和發(fā)展價值和意義，于是想要重拾舊好。然而，已經為時已晚，其中的大部分老客戶已經成了“別人的新娘”。又過了三個月，這家印務公司由于訂單不足以維持生存，只好關門歇業(yè)了。
現(xiàn)實中，有許多工業(yè)品企業(yè)都有過類似的經歷——錯把那些看起來具有高價值的所謂“A類客戶”當成了真正具有高價值的客戶，與此同時，往往把那些真正具有高價值的客戶當成了價值不高的客戶。之所以如此，就在于企業(yè)對客戶的分類方法存在問題。
有鑒于此，我提出了“發(fā)展老客戶“的概念。在此概念下，我將老客戶分為了三個類別：重復采購客戶、忠誠客戶和伙伴客戶（在本系列文章的首篇已經有過論述）。發(fā)展老客戶的任務是：要千方百計地讓有價值的首次采購客戶變成重復采購客戶，要千方百計地讓有價值的重復采購客戶變成忠誠客戶，要千方百計地讓有價值的忠誠客戶變成伙伴客戶。
換言之，發(fā)展老客戶有三個課題：（1）如何把首次采購客戶中的有價值的客戶挑選出來，并促使它們成為重復采購客戶。（2）如何把重復采購客戶中的有價值的客戶挑選出來，并促使它們成為忠誠客戶。（3）如何把忠誠客戶中的有價值的客戶挑選出來，并促使它們成為伙伴客戶。
如何獲得重復采購客戶
重復采購客戶一定來源于首次采購客戶，沒有首次采購就談不上重復采購。
許多工業(yè)品企業(yè)和銷售人員都有這樣的經歷：好不容易爭取了一家新客戶，但是對方只采購了一次，就不再采購了。
已經完成首次采購的客戶是否會成為重復采購客戶，究其根本取決于我在上一篇文章中指出的四大利益點——性能、價格、服務和關系。
早在5年前，我當時所在的顧問公司和廣東外貿外語大學管理學院的幾位老師針對珠三角地區(qū)部分外向型企業(yè)做過一次調研。調研內容之一是，它們在什么情況下，僅從一家供應商處采購了一次便不再采購了？我們得到的答案驚人相似。被訪者幾乎一致認為，是由于質量（性能）、價格和服務這三大因素決定它們對供應商的取舍。通過這次調查我們確認：
所有的工業(yè)品客戶都在意供應品的性能（質量），因為這是決定其產品是否有競爭力的核心利益點；
絕大多數(shù)工業(yè)品客戶在關心供應品性能的同時，十分在意價格，在保證性能的前提下，追求低成本是普遍的客戶心理和行為。
絕大多數(shù)工業(yè)品客戶在關心性能和價格的同時會關心服務（包括對客戶重視度，滿足客戶多樣要求的意愿和行為，交貨的及時性和敏捷性，等等）。
現(xiàn)在我們知道，“關系”其實還是另一項影響商務合作的關鍵要素之一。但在當時，由于我們沒有向被訪者問及“關系”在取舍供應商過程中所起的作用，故他們未向我們提供這方面的信息。
不難想象，客戶之所以決定首次向一個供應商采購，合理的解釋是，它在采購之前基本確認這家供應商提供的四大利益點能夠基本滿足它的要求，否則它便不會進行首次采購。但是，采購之前的價值認可和采購之后的價值認可是有區(qū)別的�？蛻糁栽诓少徚艘淮伪悴辉俨少�，往往出于以下三種原因中的一種或兩種或全部。
客戶自身的需求發(fā)生了變化，使得供應商提供的四大利益點不再能適應客戶的要求；
客戶發(fā)現(xiàn)供應商提供的四大利益點中的某一點或多點沒有達到客戶在采購之前的期望值；
客戶發(fā)現(xiàn)其他供應商提供的四大利益點能更好地滿足它的要求。
上述三種原因中的第一點（客戶的需求變化導致的客戶不再采購）供應商往往無能為力，但第二點和第三點與供應商的行為和能力有極大關系，因而這兩點供應商是可以自己加以控制的。
首先，供應商在面對一個目標新客戶時，不能讓客戶產生高于實際的期望值，否則客戶經過了一次采購體驗后，就會對供應商感到失望，以至于不再回頭。廣州有一家做辦公室隔斷墻的公司在其宣傳資料中承諾：1000平方米的隔斷墻在一周之內完工。實際上它根本做不到。結果，不僅它沒有了回頭客，而且與客戶之間的糾紛不斷。
其次是，供應商向客戶提供的四大價值（四大利益點）應該真正具有比較優(yōu)勢。否則，客戶一旦發(fā)現(xiàn)有更能滿足其需要的供應商，它便一定會“移情別戀“。在此要特別說明，在產品和服務這兩個利益點“同質化”的情況下，供應商可以在關系和價格兩個方面做文章，以保全客戶。
簡言之，要讓首次采購客戶變?yōu)橹貜筒少徔蛻�，應該在目標新客戶首次采購之前就埋下客戶回頭的“伏筆”：一是不要讓客戶產生過高的期望或者要讓客戶的首次采購體驗高于其最初的預期。二是不能在客戶第一次采購時把客戶當“傻瓜”（能哄則哄，先賺了錢再說后面的事），這樣必然令客戶不再回頭，或者說供應商只有在四大利益點上真正地具有比較優(yōu)勢，才可能贏得回頭客。
如何獲得忠誠客戶
理論上講，忠誠客戶一般來源于重復采購客戶，因為客戶只有在經過多次重復采購體驗之后，才會確認自己是否要忠誠于一家供應商。但是，以下兩種情況也是比較普遍的：
第一種情況是，有極少數(shù)的第一次采購客戶無需經過多次采購體驗，就會直接變?yōu)榱酥艺\客戶。在上一篇文章里我講到的山東龍大食品集團在創(chuàng)業(yè)之初所遇到的一個客戶——日本三井公司——就是直接由首次采購客戶轉變?yōu)橹艺\客戶的。這里還舉一個例子：東莞華堅鞋業(yè)公司成立于1997年，在創(chuàng)業(yè)的前三年業(yè)績慘淡，幾近到了關門大吉的地步。一天，一家專門向南美洲市場供應鞋品的美國貿易公司找到華堅公司的老板張華榮，主動提出愿意借給華堅100萬美元，條件是華堅公司為該公司生產專供南美洲市場的塑料涼鞋。哪有不同意的道理！于是，美國這家貿易公司第一次采購之時便成為華堅公司的忠誠客戶。
第二種情況是，有的重復采購客戶永遠不可能成為忠誠客戶。重復采購的客戶就像嫖客。嫖客的特點是，碰到了年輕、貌美、身材好、皮膚好、語言甜美、性格溫柔，價格又便宜的小姐，去世了一次，又去一次，多次去。但是這并不意味著這個嫖客忠誠于這位小姐。因為當嫖客碰到更年輕、更貌美、身材更好、皮膚更好、語言更甜美，性格溫柔，收費更便宜的小姐，他會毫不留念拋棄前面的小姐，而投入到新發(fā)現(xiàn)的小姐的懷抱。在現(xiàn)實中，大多數(shù)重復采購客戶其實屬于“嫖客”性質（有人習慣于認為這類客戶是“忠誠客戶”），要維持與這類客戶的關系，主要靠供應商提供的四大利益點具有全面的比較優(yōu)勢。
忠誠的客戶關系分為兩類：一是客戶主導的忠誠關系，一是供應商主導的忠誠關系。
客戶主導的忠誠關系有三個特征：第一，客戶在合作關系中具有支配地位，主要是指客戶的需求規(guī)模較大且穩(wěn)定，并且它給予供應商的利益能夠換來供應商對它的依賴。第二，客戶理解商業(yè)關系的本質。這個本質就是，要想供應商忠誠，客戶必須首先表現(xiàn)出高度合作的姿態(tài)。第三，客戶理解合作過程中出現(xiàn)分歧和不滿意是正常的，分歧和不滿意是可以通過溝通來化解的。并由于在客戶主導的合作關系中，客戶居于支配地位，它相信它的意志可以主導雙方關系發(fā)展的方向。
供應商主導的忠誠關系也有三個特征：第一，供應商在合作關系中具有支配地位，主要是指供應商的生產規(guī)模較大或品牌居于領導地位，并且它給予客戶的利益能夠換來客戶對它的依賴。第二，供應商理解商業(yè)關系的本質，即要想獲得客戶忠誠，自己必須首先表現(xiàn)出高度合作的姿態(tài)，并讓客戶獲得實際的利益。第三，供應商理解合作過程中出現(xiàn)分歧和不滿意是正常的，分歧和不滿意是可以通過溝通來化解的。并由于在供應商主導的合作關系中，供應商居于支配地位，它相信它的意志可以主導雙方關系發(fā)展的方向。
現(xiàn)在你已經知道了，在上述兩種忠誠關系中，誰具有支配地位是影響關系發(fā)展的最核心的變量，因為誰居于支配地位，誰便決定了合作關系的性質：當客戶居于支配地位時，就是客戶主導的忠誠關系；當供應商居于支配地位時，就是供應商主導的忠誠關系。
在客戶主導的忠誠關系中，一個客戶是否忠誠，并不取決于供應商，而是取決于客戶。在這個意義上講，工業(yè)品企業(yè)要想獲得忠誠客戶，所能努力的方向和方法只能是，發(fā)現(xiàn)客戶中具有忠誠意愿的客戶，并努力適應它們的意愿。在供應商主導的忠誠關系中，客戶是否忠誠，主要取決于供應商是否具有推進合作關系的意愿和行動，并是否懂得運用正確的發(fā)展客戶關系的方法。
如何獲得伙伴客戶
在本系列文章的第一篇，我將伙伴型商業(yè)關系類比為夫妻關系。也就是說，尋找伙伴客戶/供應商，相當于一個女人要嫁人或一個男人要娶老婆。在現(xiàn)代社會，夫妻大多是由情人發(fā)展而來的。因為兩情相悅，便要終身廝守，于是雙方經過一定的手續(xù)后，便組織成了一個家庭。丈夫的最大特點是不自由：情感上不自由，財務上和行為上也可能不自由。一個男人一旦成為了另一個人的丈夫，或一個女人一旦成為了另一個人的妻子，他/她的行為就會受到種種約束，包括責任的約束、情感的約束、道德的約束和法律的約束。我們通過一個案例來理解這一伙伴客戶的特征。
還記得我剛才講的山東龍大食品集團公司在創(chuàng)業(yè)之初遇到的一個日本客戶——三井公司嗎？這個客戶不僅首次采購便成了龍大公司的忠誠客戶，而且很快便發(fā)展成了龍大公司的伙伴客戶：經過幾次愉快的合作，那家日本客戶主動向龍大公司提出了建設合資車間的想法，并獲得了龍大公司的積極響應。合資車間運作了一年后，那個日本客戶又提出了建立合資公司的意愿，又一次獲得了龍大公司的積極響應。直到現(xiàn)在這家合資公司還存在，它的名字叫做煙臺龍騰不二食品有限公司。
伙伴關系與忠誠關系之間的區(qū)別在于，伙伴客戶是在忠誠關系的基礎上發(fā)展而來的，通常雙方是以利益為杠桿、以資金為紐帶、以管理為機制（有時候還可以是以品牌為旗幟），實現(xiàn)了一體化。丈夫與情人的實質性區(qū)別在于，情人不是一家人，一對情人之間要經過婚姻登記機關的登記，才能變組成了一家人。雙方成立家庭后，雙方要共同維護愛情關系、管理家庭和教育孩子。這才叫伙伴關系。
伙伴客戶也有兩種類型：一是客戶主導的伙伴關系，一是供應商主導的伙伴關系。在客戶主導的伙伴關系中，客戶居于支配地位；在供應商主導的伙伴關系中，供應商居于支配地位。這跟上述忠誠關系建立與存在的原因基本相似。
客戶主導的伙伴關系通常出于三個動因：1）客戶希望穩(wěn)定獲得供應。變外部交易為內部交易后，由于供應商的產權有自己的一部分，供應商/合作者便不得不保證供應，并且供應商/合作者不會單方面任意生產其他產品和選擇客戶；2）客戶希望分享供應商/合作者的利潤。上述那家日本客戶跟龍大公司合作的原因之一是，它同時可以獲得食品加工環(huán)節(jié)的利潤；3）客戶出于多種考慮，希望將業(yè)務向產業(yè)鏈上游延伸，比如有一家高廣東某生物制品公司采購螺旋藻軟膠囊產品的德國公司想進入中國螺旋藻養(yǎng)殖和加工領域，便提出與它的中國供應商成立一家專門經營螺旋藻養(yǎng)殖和加工公司的意愿，并獲得了供應商的積極回應。
供應商主導的伙伴關系通常出于一個動因：穩(wěn)定客戶和市場。1997年以前，格力電器的許多區(qū)域大經銷商只是它的忠誠客戶，這些經銷商是從格力電器成立時（2001年）就與之建立了合作關系的。但因為只是忠誠，經常也會出現(xiàn)經銷商賺足錢后就“兒大不認娘”的事情，經銷商的“叛變”帶來的直接后果是區(qū)域市場的大動蕩。為了徹底解決和防止經銷商背離導致的一系列問題，1997年底，格力電器率先在湖北市場將當?shù)氐乃募掖蟮闹艺\經銷商組合成了一家區(qū)域銷售公司，格力電器擁有銷售公司的控股權，但它不參與分紅，它只是想通過控股的方式來穩(wěn)定市場和客戶。第二年，湖北格力銷售公司實現(xiàn)了5.4億元的銷售額，同比增長40%以上，從而證明這種模式的成功。于是，從1998年底開始，格力在全國范圍推廣了這種廠商合作模式。2006年，格力進一步讓它的全國范圍的11家大經銷商（區(qū)域銷售公司）持有格力電器總股本的百分之十，從而使它與其主要經銷商的關系更加緊密了。
與忠誠關系相似，在客戶主導的伙伴關系中，一個客戶是否能夠成為伙伴，并不取決于供應商，而是取決于客戶。在這個意義上講，工業(yè)品企業(yè)要想獲得忠誠客戶，所能努力的方向和方法是，發(fā)現(xiàn)客戶中具有伙伴意愿的客戶，并努力適應它們的意愿。在供應商主導的伙伴關系中，客戶是否能夠成為伙伴，主要取決于供應商是否具有將關系推進為伙伴關系的意愿和行動。
本文已經寫得夠長了，該就此打住。
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